一定程度上說(shuō)，物流質(zhì)量的高低決定了零售商是否能可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，特別是含有生鮮產(chǎn)品的零售商。日本的7-11是個(gè)很好的案例，國(guó)內(nèi)除了京東，還真沒(méi)有在物流領(lǐng)域做的更好的零售商。

物流對(duì)實(shí)體零售業(yè)的重要性不言而喻。以大型商超沃爾瑪為例，它會(huì)在能覆蓋100多家零售賣(mài)場(chǎng)的中心位置設(shè)立物流基地，又會(huì)在其附近建立配送中心，來(lái)滿(mǎn)足這么多賣(mài)場(chǎng)的巨大需求；并且為了加速貨物流通，它采用交叉配送方式，即進(jìn)貨跟出貨幾乎同步，沒(méi)有入庫(kù)、儲(chǔ)存、分檢等環(huán)節(jié)……正是這種靈活高效的物流配送方式讓沃爾瑪在零售業(yè)中能超越對(duì)手，走在前面。

便利店是實(shí)體零售業(yè)的另一業(yè)態(tài)，因?yàn)槠渚嚯x社區(qū)更近，滿(mǎn)足的是社區(qū)居民日常的即時(shí)性的需求，與之相呼應(yīng)，它的物流配送體系就需要信息更準(zhǔn)確及時(shí)、反應(yīng)更靈敏、方式更集約化。而說(shuō)到便利店，最具代表性的自然是日本的7-11。

據(jù)了解，雖然7-11目前只進(jìn)入了全球16個(gè)國(guó)家，但它的連鎖門(mén)店數(shù)已高達(dá)近6萬(wàn)家，其中日本國(guó)內(nèi)接近2萬(wàn)家、美國(guó)和泰國(guó)均超過(guò)8000家、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)5000多家，而中國(guó)大陸也有超過(guò)2000家門(mén)店。對(duì)于7-11來(lái)說(shuō)，其門(mén)店采取的是密集型選址戰(zhàn)略，即以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門(mén)店，呈網(wǎng)狀分布。這樣做的理由之一，就是出于較短距離能提升物流和配送效率的考慮。

那么，門(mén)店數(shù)量如此龐大且選址呈密集型特點(diǎn)的7-11便利店又有著怎樣的物流配送體系呢？

小額配送和共同配送

在7-11采用“小額配送”與“共同配送”之前，便利店業(yè)界的物流結(jié)構(gòu)慣例是大批量進(jìn)貨后儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)里，直到貨源不足時(shí)再進(jìn)行下一輪采購(gòu)，這很容易造成門(mén)店的不良庫(kù)存越積越多，并直接導(dǎo)致便利店跟生產(chǎn)商不能高效率地對(duì)接，另外，生產(chǎn)商和批發(fā)商各自為營(yíng)，每一家便利店門(mén)口每天都要停近百家甚至上百家運(yùn)貨車(chē)（比如N個(gè)品牌的牛奶、面包就需要N輛運(yùn)貨車(chē)），由此可見(jiàn)，這非常沒(méi)有效率。

于是，7-11就率先發(fā)起了行業(yè)內(nèi)的物流體制改革，最核心的就是小額配送和共同配送。

所謂小額配送，其實(shí)就是減少每家店的單次采購(gòu)量，增加采購(gòu)次數(shù)，這樣也保證了貨品（面包、牛奶、食物等）的新鮮度。而共同配送，則是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11總部三方通過(guò)互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，從而形成合理的物流體系。仍以牛奶為例，共同配送即是將N個(gè)品牌廠家的牛奶用同一輛運(yùn)貨車(chē)進(jìn)行配送。因此，效率大大提升，成本也有縮減。

7-11的計(jì)劃訂貨和計(jì)劃配送是它物流配送體系更靈活有效的關(guān)鍵。每家7-11門(mén)店都是由總部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、管理和培訓(xùn)的，并且也會(huì)對(duì)各門(mén)店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，作為信息中心為門(mén)店提供后臺(tái)支持，若按地域劃分，一般是再中心城市商圈方圓35公里范圍內(nèi)，其它地方市場(chǎng)則在方圓60公里范圍。而配送中心也是再總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)之下。

總部的作用體現(xiàn)在如何使“生產(chǎn)－物流－銷(xiāo)售”三環(huán)節(jié)更高效率地流動(dòng)起來(lái)，總部的物流信息體系會(huì)幫助收集非常詳細(xì)的針對(duì)各門(mén)店的具體銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品識(shí)別、數(shù)量、購(gòu)買(mǎi)時(shí)間、客戶(hù)性別和對(duì)客戶(hù)年齡的估計(jì)……總之，就是掌握每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)向，建立假設(shè)并以真實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹對(duì)每一種商品的“單品管理”。再用這些數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)訂貨和配送，即為計(jì)劃訂貨和計(jì)劃配送。

為提高配送的精準(zhǔn)度，7－11甚至還會(huì)研究銷(xiāo)售情況和天氣的相關(guān)性。信息系統(tǒng)會(huì)每天都會(huì)收集各地的五次氣象報(bào)告資料供門(mén)店參考，而各地的門(mén)店也會(huì)根據(jù)具體天氣情況，作為計(jì)劃推出多少新鮮食物的判斷，運(yùn)貨車(chē)也可根據(jù)天氣情況來(lái)優(yōu)化配送路線。

根據(jù)溫度來(lái)管理細(xì)節(jié)

因?yàn)?-11的商品多是牛奶面包、酒水飲料、日常飲食之類(lèi)，所以在物流配送過(guò)程中需要對(duì)其進(jìn)行細(xì)分，而細(xì)分方法就是按照商品的溫度來(lái)分類(lèi)，配送時(shí)也會(huì)“根據(jù)溫度管理”的。

在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-11會(huì)根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。“根據(jù)溫度管理”的想法來(lái)自7-11注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)理念。據(jù)了解，7-11每個(gè)配送中心都有冷凍商品配送中心、常溫商品配送中心。

冷凍型商品和恒溫型商品的運(yùn)作方式大致相同。這兩類(lèi)商品都由配送中心代為管理，配送中心對(duì)供應(yīng)商的庫(kù)存商品負(fù)有管理的責(zé)任。等到門(mén)店訂貨后，配送中心根據(jù)配送單據(jù)配送好商品，將其按要求送到門(mén)店內(nèi)。冷藏型商品則不同。為保證這類(lèi)商品的新鮮度，配送中心不設(shè)庫(kù)存，而是由由生廠商或供貨商在收到門(mén)店訂貨單后，來(lái)統(tǒng)一并直接配送。

最后再來(lái)說(shuō)說(shuō)7-11商品的生廠商或者供貨商。這是其強(qiáng)大的物流配送體系的源頭部分。早在1979年，在7-11的主導(dǎo)下就成立了日本鮮食聯(lián)合會(huì)，專(zhuān)門(mén)為其眾多門(mén)店提供諸如便當(dāng)、飯團(tuán)、面包、配菜等不同溫度的新鮮食物。日本鮮食聯(lián)合會(huì)的最大特點(diǎn)就是“只為7-11制造產(chǎn)品”，隨著近40年的發(fā)展壯大，目前已經(jīng)成為擁有80多家鮮食生產(chǎn)商的大型聯(lián)合組織了。并且，7-11的腳步拓展到哪里，這些與其合作的生產(chǎn)商的腳步也就跟隨到哪里。

結(jié)語(yǔ)

一定程度上說(shuō)，物流質(zhì)量的高低決定了零售商是否能可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，特別是含有生鮮產(chǎn)品的零售商。日本的7-11是個(gè)很好的案例，國(guó)內(nèi)除了京東，還真沒(méi)有在物流領(lǐng)域做的更好的零售商。7-11的案例或許能給其他零售商的轉(zhuǎn)型做一個(gè)很好的借鑒。

作者：梁三告